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Die letzten Jahre haben uns gezeigt, wie schnell sich unsere Welt verändern kann – und wie herausfordernd es ist, inmitten von Dauerkrisen und ständigem Wandel handlungsfähig zu bleiben. Viele Organisationen und ihre Führungskräfte erleben eine regelrechte „Veränderungsinflation“: Zahlreiche Projekte laufen parallel, Ressourcen sind knapp, und die Motivation sinkt. Doch gerade in solchen Zeiten steckt enormes Potenzial für nachhaltigen Wandel und echten Fortschritt.
Dieser Artikel beleuchtet, warum wir oft in einer kollektiven Lethargie verharren, welche typischen Stolpersteine Veränderungsprojekte ausbremsen – und vor allem, wie wir sie überwinden können. Freuen Sie sich auf praxisnahe Tipps und konkrete Handlungsempfehlungen, die Projektmanager:innen und Veränderungsmanager:innen dabei unterstützen, Veränderungen nicht nur zu überstehen, sondern aktiv und erfolgreich zu gestalten. Lassen Sie sich inspirieren, den Wandel als Chance zu begreifen und mit neuer Energie anzugehen.
Autor:
ARLETTE DUMONT DU VOITEL
Inhaltsverzeichnis
Wir müssen aktiv werden
„Never let a good crisis go to waste”, sagte Churchill und wir werden nicht müde, diesen hervorragenden Appell zu zitieren. Die vielen Krisen der letzten Jahre gaben uns reichlich Gelegenheit, dem Aufruf zu folgen und Gutes aus den Krisen hervorzubringen.
Haben wir sie genutzt? Teilweise, bei weitem nicht alle.
Woran liegt das? Meine Hypothese: Wir sind in einer kollektiven Lethargie, einem uns lähmenden Mix aus Veränderungsmüdigkeit und starkem Komfortbedürfnis – und vielleicht auch einer Schockstarre –, gefangen.
Wir sind erschöpft durch den seit Jahren unermüdlich propagierten ständigen Wandel, schon vor den Krisen. In vielen Organisationen wurde Kotters Appell „Create a Sense of Urgency“ überstrapaziert. Veränderung ist Dauermaßnahme, Krise ist Dauerprogramm.
Man könnte von einer „Veränderungsinflation“ sprechen: Es gibt nicht die eine Transformation, sondern – je nach Organisationsgröße – zehn, hunderte, tausende parallel. Alle sind wichtig, alle konkurrieren um Aufmerksamkeit und Ressourcen. Das macht müde. Besonders Leistungsträger:innen jonglieren in Matrixstrukturen mehrere Projekte gleichzeitig – ein Musterbeispiel für negatives und oft leider auch gesundheitsschädigendes Multitasking.
Erschwerend hinzu kommt: Viele dieser Projekte versanden, werden abgebrochen oder laufen ins Leere. Zurück bleibt Frustration. Das Vertrauen in die Veränderungsfähigkeit der Organisation, in die eigenen Führungskräfte und die eigene Veränderungskompetenz leidet. Eine stille Resignation macht sich breit: „Das wird eh nichts.“ – eine sich selbst erfüllende Prophezeiung.
Gleichzeitig leben wir in einem Umfeld von Sicherheit und Wohlstand, das unsere Wahrnehmung prägt, vielleicht verzerrt. Auf der Maslowschen Bedürfnispyramide stehen wir heute ganz oben. Wir sind materiell und emotional sehr gut versorgt. Was vor 50 Jahren noch als purer Luxus galt, ist heute selbstverständlich – und reicht oft nicht einmal mehr aus. Ein Smartphone mit integriertem Fotoapparat, Stereoanlage, Videokonferenzsystem, unbegrenzten Telefonaten – sogar ins Ausland? Standard. Ein sicherer Job, ein Büro mit Kaffeevollautomat, flexible Arbeitszeiten, Homeoffice, Hunde- und Familienfreundlichkeit? Erwartung.
Das ist eine großartige Errungenschaft, auf die wir stolz sein können. Leider sind wir es oft nicht. Im Sinne der Herzberg’schen Zwei-Faktoren-Theorie sind die Errungenschaften zum Hygienefaktor geworden. Hygienefaktoren wirken motivierend, solange sie neu sind, und sorgen für Zufriedenheit im Status Quo. Sie verlieren aber ihre motivierende Wirkung, sobald wir uns ihrer sicher sind und einen Anspruch darauf entwickelt haben. Wir nehmen dann nur noch wahr, wenn sie fehlen – und reagieren mit Unzufriedenheit.
Auf der einen Seite ist es gut, wenn wir Stabilität, Wohlstand und Sicherheit als gegeben annehmen. Denn Krisen sind meistens in erster Linie Erwartungs- und Vertrauenskrisen. Die beiden großen Finanzkrisen des letzten Jahrhunderts machen das deutlich. Menschen handeln im Sinne ihrer Erwartung und dadurch wird die Erwartung zur Realität – das ist das Grundprinzip der sich selbst erfüllenden Prophezeiung. 1920 war die gängige Erwartung ein Krieg. Möglicherweise sind wir aus der zweiten Finanzkrise auch deshalb deutlich besser wieder
herausgekommen als aus der ersten, dass sich heute hierzulande kaum ein Mensch noch Hunger, Existenzverlust und Krieg am eigenen Leib vorstellen kann – und das daher nicht erwartet.
Auf der anderen Seite ist es auch gefährlich – denn es lässt uns in einer trügerischen Komfortzone verharren, während die Welt sich weiterdreht. Und schlussendlich sind diese Errungenschaften kein Naturgesetz, das uns erhalten bleibt. Wir können sie verlieren.
Dies präsentiert sich uns heute so deutlich wie schon lange nicht mehr. Die Lage ist ernst. Und sie birgt große Chancen. Für Europa, sich neu zu positionieren, handlungsfähiger zu werden, mit klaren Werten aufzutreten und eine wichtige Rolle in der Welt einzunehmen. Für Deutschland, sich wirtschaftlich neu aufzustellen und zukunftsfähig zu machen. Dafür braucht es Mut, eine inspirierende Vision – und eine kollektive Anstrengung.
Wir müssen aktiv werden.
Wir können aktiv werden
Wir müssen uns also aus unserer Lethargie befreien. Wenn diese Diagnose stimmt, dann liegen darin auch Hinweise auf den Weg heraus.
Zusammengefasst stellen wir immer wieder fest: Müde machen vor allem die Anzahl, die Parallelität, der Druck und die Erfolgslosigkeit der Veränderungsvorhaben.
Aus den vielen Disziplinen und wissenschaftlichen Erkenntnissen, die in das Change Management, das Projektmanagement und das agilen Management eingeflossen sind, haben wir gute Ansätze, um diese Probleme anzugehen. Sie sind nicht neu, sie müssen angewendet werden.
Ich möchte sie in fünf Kernkompetenzen zusammenfassen:
1. Entscheiden
Fakt ist: Wir entscheiden immer.
Auch keine Entscheidung ist eine Entscheidung. Wir können jedoch nur dann gut entscheiden, wenn wir ein Ziel vor Augen haben und mögliche Optionen kennen.
Das Ziel vor Augen bietet den Rahmen und den Kontext, für und in dem wir die Entscheidung treffen. Umso leichter wir dies abrufen können, umso leichter und schneller können wir Entscheidungen treffen.
Deswegen sind Visionen und Leitbilder – und damit einhergehende klare Ziele und Narrative so wichtig. Sie beantworten existenzielle Fragen wie: Warum existieren wir als Organisation? Wer braucht uns? Was ist unser Beitrag, unsere Leistung? Was ist (uns) wichtig?
Die Antworten darauf bieten die Grundlage, um mögliche Optionen und Spielräume erkennen, bewerten und Entscheidungen treffen zu können. Und dies ist unabhängig von unserer Position und Rolle in einer Organisation. Die Relevanz wächst proportional zur Tragweite der Entscheidung.
2. Priorisieren
Oft überfordert uns das „Oder“ – die Qual der Wahl – und führt zur Entscheidungslosigkeit, insbesondere dann, wenn Ziel und Optionen unklar sind. Statt klarer „Oder“-Entscheidungen – einer bewussten Priorisierung – wird vermeintlich alles gleich priorisiert und gleichzeitig gemacht. Aus einem notwendigen „entweder–oder“ wird ein bequemes, aber gefährliches „sowohl–als auch“. Die Folge: die bereits beschriebene Veränderungsinflation.
Neben Zielen und Optionen helfen Methoden wie der paarweise oder relative Vergleich dabei, schwierige Alternativen gegeneinander abzuwägen und Prioritäten zu setzen. Auch ein „Und“ kann seine Berechtigung haben und bewusst gestaltet werden, beispielsweise durch eine zeitliche Versetzung.
So werden Fach- und Führungskräfte befähigt („enabled“) zu bewerten, wie wichtig die zu verfolgenden Initiativen im Verhältnis zueinander sind. Sie können dann Prioritäten setzen und Entscheidungen treffen. Anschließend kommt das Empowerment. Das führt zu gezieltem Ressourceneinsatz: weniger Projekte, dafür die richtigen richtig.
Im Gegensatz zu Matrixorganisationen setzt das agile Management auf kleine Teams, die exklusiv – also ihre gesamte Arbeitszeit – nur in einem Projekt mitarbeiten. Denn wir wissen längst: Multitasking verlangsamt und verzettelt. Konzentration und Fokus sind Erfolgsfaktoren. „Stop starting, start finishing.“ Dieses Wortspiel gewinnt im nächsten Punkt weiter an Bedeutung.
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3. Investieren
Aus dem Projektmanagement kennen wir das magische Dreieck: Zeit, Kosten, Inhalt – in der Mitte oft die Qualität. Was in Trainings vermittelt wird, geht im Alltag meist unter: Auch Projekt- und Change-Management erzeugen Aufwand, kosten Zeit und Geld – und müssen eingeplant werden. Das magische Dreieck sollte gleichschenklig sein.
In der Praxis erleben wir das Gegenteil: Diese Budgets existieren nicht oder werden gekürzt. Die Dreiecksschenkel der Zeit und Kosten sind im Verhältnis zum Inhalt viel zu kurz – oder die Inhaltsseite zu lang gegenüber Kosten und Zeit. Eine Frage der Perspektive. Auf jeden Fall ist das Dreieck zum Zerreißen gespannt – ein Sinnbild für die Überlastung der Verantwortlichen und Teams.
Drei Denkfehler entfalten hier ihre volle (negative) Wirkung:
- Die Annahme, Change- und Projektmanagement gelingt ohne Zeit- und Kostenbudget.
- Die dadurch entstehende „Kostenersparnis“ kommt dem Projekt zugute.
- Change- und Projektmanagement sind eine Kostenposition.
Denn die Frage: „Was wird oder darf das Projekt kosten“ lässt sich nicht gut durch diese einseitige Betrachtung beantworten. Besser ist: „Was bin ich bereit in das Projekt investieren und welchen Gewinn kann ich realistischerweise daraus erzielen“.
Wir unternehmen Change- und Projektmanagement nur aus einem einzigen Grund: die Wahrscheinlichkeit auf Erfolg zu erhöhen. Wer Projekt- und Change-Management als Investition mit Return (Nutzen / Gewinn) durchdenkt, erhöht ebendiese Wahrscheinlichkeit auf Erfolg. Wenn Aufwand, Nutzen und dessen Eintrittswahrscheinlichkeit in einem gesunden Verhältnis zueinanderstehen, ist das Projekt tragfähig. Ansonsten muss ich die Stellschrauben im Einsatz und Gewinn anpassen – oder das Projekt sein lassen. Eine sehr wichtige Entscheidung. Tools mit künstlicher Intelligenz können heute in kürzester Zeit für uns Szenarien modellieren und solche Entscheidungen datenbasiert vorbereiten.
Den Unterschied hat PWC in einer Studie schon 2012 beziffert: Organisationen, die proaktiv in Change Management investiert hatten, gaben im Schnitt nur 11 % ihres Projektbudgets dafür aus – und erreichten eine Erfolgsquote von 83 %. Die anderen – ohne dediziertes Budget – zahlten 14 % für ad-hoc-Maßnahmen. Ihre Erfolgsquote: 38 %.
Das Fazit: Eine bewusste Investition spart Geld, senkt Risiken, erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit – und den Return on Investment.
Eigentlich ein No-Brainer.
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4. Durchhalten
Jeder Wandel bringt nicht nur Neues hervor – er zerstört oder beeinträchtigt zunächst das Alte, das bis dahin funktionierte. Das Neue lässt erstmal auf sich warten. Das ist in jeder Hinsicht unerträglich.
Man nehme als Beispiel eine Badezimmersanierung: Selbst wenn das alte Bad nicht mehr schön war, war es meist noch funktional. Sobald Waschbecken, Toilette und Dusche demontiert sind, bleibt nur noch eine Baustelle. Das Badezimmer ist weniger wert als vorher. Gleichzeitig laufen die Kosten auf. Komplikationen kommen hinzu. Jetzt, wo die Dusche nicht mehr da ist, sieht man erst: Die Anschlüsse passen nicht, Rohre müssen er- oder versetzt werden. Die Nerven liegen blank. Das errechnete Budget reicht nicht. Wir müssen tiefer in die Taschen greifen oder Abstriche machen. Trotzdem: Wir brechen das Projekt selten an diesem Punkt ab. Wir halten durch, bis das Bad zumindest wieder nutzbar ist. Im Idealfall sehen wir am Ende, dass sich Kosten und Mühen gelohnt haben – unser Return on Investment.
Die kritische Phase in organisationalen Veränderungen ist genau diese: (Zer-) Störung und Leistungseinbruch sind sichtbar, dafür ist noch keine Verbesserung in Sicht – eine deutliche Verschlechterung gegenüber der Ausgangslage. Und: für dieses Zwischenergebnis haben wir schon viel Geld ausgegeben. Wie bei der Badsanierung werden an diesem Punkt alle Betroffenen und Beteiligten nervös, stellen das Vorhaben infrage. Die Erwartung, insbesondere des Top Managements, ist eine sofortige Verbesserung – ohne den Umweg der vorherigen Verschlechterung. Der „Return on Investment“ wird zum falschen Zeitpunkt gemessen und fällt negativ aus. Das Projekt wird vorschnell beendet. Zurück bleibt kein Bad, sondern ein teurer Scherbenhaufen.
Wiederholt sich dieses Muster oft genug wird es zur Erwartung und so zur sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Das Schicksal ist besiegelt: „Das wird eh nichts.“
Diese kritische Zwischenphase verlangt Führungskräften und Projektverantwortlichen alles ab. Statt sich von Unruhe und Druck treiben zu lassen, braucht es das Vertrauen in die eigene Planung, das Handwerkszeug für das Monitoring, die Fähigkeit zum kontrainstinktiven Handeln, die Kraft und positive Beharrlichkeit, sich nicht mitreißen zu lassen, sondern Vertrauen auszustrahlen, andere aufzufangen und mitzunehmen.
Die gute Nachricht: Das Kosten-Nutzen-Verhältnis – und damit auch die Stimmung – relativiert sich und wandelt sich am Ende dieser nervenaufreibenden Phase sogar ins Positive, wenn Fortschritte erkennbar werden. Und mit jedem gelungenen Veränderungsvorhaben wächst das Zutrauen in die eigene Veränderungsfähigkeit. Die selbst erfüllende Prophezeiung arbeitet nun für uns.
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5. Motivieren
Die Diagnose zu Anfang war Lethargie. Die Befreiung der Masse daraus ist wohl die schwierigste der Herausforderungen.
Wie eingangs beschrieben, sind unsere wichtigsten Errungenschaften zu Hygienefaktoren geworden. Sie werden nicht mehr als Ergebnis aktiven gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Handelns wahrgenommen, sondern als Selbstverständlichkeit. Wir beobachten Anspruchshaltung statt Engagement.
Die große Gefahr unserer Zeit ist daher: Gehen wir in Unzufriedenheit und Nostalgie auf und unter? Werden wir erst aktiv, wenn die schmerzliche Erfahrung des Verlustes vollends eintritt? Hoffentlich nicht.
Die konstruktivere Frage ist: „Wie schaffen wir es, mit Motivation und Zuversicht eine noch bessere Zukunft zu gestalten?“. Beispielsweise eine Zukunft eines nach innen und nach außen starken und attraktiven Europas; eines Wirtschaftsstandorts Deutschland, der nicht nur mit Stolz und rückwärtsgewandter Romantisierung auf seine Vergangenheit als Erfindernation zurückblickt („früher war alles besser.“). Sondern der die Chance sieht, wieder Marktführung zu übernehmen. Denn wenn China Deutschland im Automotive-Bereich überholt, zeigt das auch: Es ist nie zu spät, einzusteigen, aufzuholen und zu überholen. Challenge accepted. Das Comeback des Jahrhunderts beginnt. Wettbewerb kann beflügeln und viel Kreativität freisetzen.
Dennoch: Ein positives Mindset wird nicht über Nacht zur Massenbewegung. John Kotter betont nicht umsonst, dass es neben dem „Sense of Urgency“ auch eine starke Koalition braucht, die die Veränderung führt. Die Politik spricht von der „Koalition der Willigen“, das Change Management spricht von der „Führungskoalition“. Entscheidend ist: Veränderungen brauchen Menschen in unterschiedlichen Rollen und (hierarchischen) Ebenen, die sich gegenseitig im Change Leadership stärken und ergänzen. Idealerweise kommen diese in einem Change Team zusammen. Auf die Menschen und die Qualität dieser Koalition kommt es an.
Und: Anstelle des klassischen Dringlichkeits-Narrativs sollten wir einen Strategiewechsel wagen. Denn wie Paul Watzlawick uns schon gelehrt hat: Mehr vom Selben erzeugt mehr vom Selben. Mehr Druck erzeugt mehr Gegendruck.
Warum also nicht am Anfang einer Veränderung zunächst an der grundsätzlichen Veränderungsbereitschaft und Selbstwirksamkeit der Beteiligten arbeiten? Warum nicht erst den Nährboden bereiten, bevor wir mit konkreten Maßnahmen das Feld bewirtschaften?
Ansätze und Programme zu Achtsamkeit, Resilienz und Selbstführung zeigen eindrucksvoll, wie Menschen durch gezielte Selbstreflexion und Coaching Zugang zu Ressourcen und Lösungen finden, die ihnen zuvor verborgen waren. Wer sich selbst als veränderungskompetent erlebt, braucht deutlich weniger äußeren Druck und Dringlichkeit – und das langfristig. Wir investieren in eine positive sich selbst erfüllende Prophezeiung. Der Return? Intrinsische Motivation und Veränderungswillen. Der Jackpot.
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Wir wollen aktiv werden
Nehmen wir diese Kompetenzen ernst
- entscheiden,
- priorisieren,
- investieren,
- durchhalten und
- motivieren
dann schaffen wir die Grundlage für einen ergebnisreichen, nachhaltigen Wandel.
Setzen wir sie gezielt ein, entsteht eine Situation, in der wir:
- wir uns auf das wirklich Wichtige konzentrieren,
- unsere Ressourcen bewusst und wirksam einsetzen,
- Kosten reduzieren und Nerven schonen,
- die Wahrscheinlichkeit für Erfolg deutlich heben, und
- Menschen eine Veränderungserfahrung bieten, die ihre Haltung gegenüber Veränderung nachhaltig und positiv verändert.
Zu viel versprochen? Vielleicht.
Aber sicher ist: Wir stehen danach besser da als vorher. Und allein das ist Grund genug, jetzt aktiv zu werden.
This crisis is not going to waste.
Wie wir weiterhelfen können
Von Ihrer Vision zur gelebten Veränderung
1. Persönliche Infos
Erzählen Sie uns von sich.
Das erste Treffen ist für Sie kostenfrei.
2. Individueller Plan
Wir entwerfen einen maßgeschneiderten Fahrplan.
3. Abgestimmte Details
Wir stimmen die Einzelheiten mit Ihnen ab und beginnen mit dem Projekt.
Aufbau einer starken Beziehung
Den Erfolg unserer Kunden ist uns Maßstab für unseren eigenen Erfolg. So verfolgen wir immer dasselbe Ziel.
Sie beherrschen Ihr Geschäft. Wir beherrschen die Methoden, Werkzeuge und Ansätze für unternehmerische und organisationale Weiterentwicklung und Veränderungen.
Arlette Dumont du Voitel
Arlette ist Managing Partner der amontis consulting ag und Consultant, Interim Manager, Trainer und Coach in allen Bereichen des Change und Projektmanagements.
