Damit die Transformation nicht ins Stocken gerät...
Transformation ist mehr als ein Projekt – sie fordert Unternehmen und Mitarbeitende heraus, gewohnte Wege zu verlassen und neue Führungsrhythmen zu etablieren. Doch warum geraten selbst gut geplante Veränderungsprozesse ins Stocken? Und wie gelingt es, den Wandel nachhaltig im Alltag zu verankern?
In diesem Artikel beleuchtet Thomas Lüftl, wie Organisationen den Spagat zwischen Tagesgeschäft und Transformation meistern können – und warum ein gemeinsamer Takt der Schlüssel zum Erfolg ist. Lassen Sie sich inspirieren und erfahren Sie, was wirklich zählt, wenn Veränderung gelingen soll.
Dieser Artikel wurde erstmals im LinkedIn-Newsletter „Stabile Operations“ von Thomas Lüftl veröffentlicht. Jetzt folgen!
Autor:
THOMAS LÜFTL
Inhaltsverzeichnis
Ein schmerzhafter, aber notwendiger Wandel
In unserem Beispiel hat ein Maschinenbauer mit rund 400 Mitarbeitenden ein umfassendes Transformationsprogramm beschlossen. Ziel ist es, das Unternehmen aus seiner bisherigen Rolle als Kleinserienfertiger in der Leichtindustrie in ein projektorientiertes Geschäft zu überführen und zusätzlich in neue Geschäftsfelder wie Rüstung, Eisenbahntechnik und Umwelttechnik einzusteigen. Parallel sollen Kooperationen geschlossen und Technologieführer akquiriert werden, um entscheidende Kompetenzen und Marktanteile zu sichern. Ein Teil der Produktion – insbesondere leichtere Tätigkeiten und einfache Produkte – soll an externe Partner ausgelagert werden, um Kapazitäten für komplexe Projekte und neue Technologien freizusetzen.
Diese Transformation wird schmerzhaft. Sie verändert nicht nur Strukturen und Prozesse, sondern auch Arbeitsrealitäten. Mitarbeitende werden ihre gewohnten Tätigkeiten und Verantwortungsbereiche anpassen müssen, und einige werden möglicherweise ihren bisherigen Arbeitsplatz im Unternehmen verlieren. Der Wandel verlangt von allen Beteiligten die Bereitschaft, sich neu zu orientieren – fachlich, organisatorisch und mental.
Die Transformation kommt nicht mit der gewünschten Geschwendigkeit voran
Das Programm steht. Mit externer Unterstützung wurde ein Projektteam gebildet, eine Projektmanagement-Organisation eingerichtet und ein klarer Maßnahmenplan verabschiedet. Auf dem Papier ist alles vorhanden: Ziele, Meilensteine, Verantwortlichkeiten. Doch nach drei Monaten zeigt sich: Die Transformation kommt nicht mit der gewünschten Geschwindigkeit voran. Warum? Weil die Abteilungen zwei Herren dienen – dem Tagesgeschäft und der Transformation. Beide fordern volle Aufmerksamkeit und greifen auf dieselben Ressourcen zu. Das Ergebnis: Aktivität ohne gemeinsamen Takt.
Wenn sich Bereiche im Zielkonflikt aufreiben
Vertrieb. Er soll seine Stärken im Projektgeschäft ausbauen und gleichzeitig neue Kunden und Märkte in den neuen Geschäftsfeldern erschließen. Parallel müssen bestehende Kunden zuverlässig bedient werden. Strategische Akquise und operative Auftragsarbeit laufen gleichzeitig – Überlastung und Prioritätskonflikte sind die Folge.
Entwicklung. Sie muss individuelle Lösungen für neue Anwendungen entwickeln und mit neuen Technologien arbeiten. Gleichzeitig laufen Serienpflege, Änderungsaufträge und interne Technologieprojekte weiter. Entscheidungen über Standards, Plattformen und Prioritäten werden verzögert, weil alles gleichzeitig bedient werden soll.
Projektmanagement. Es muss komplexere Projekte steuern, in denen mehr externe Partner eingebunden sind und vieles neu ist – Prozesse, Rollen, Werkzeuge. Gleichzeitig müssen die laufenden Kundenprojekte zuverlässig abgewickelt werden. Das beansprucht dieselben Projektmanager, die zwischen neuen Anforderungen und bestehenden Verpflichtungen pendeln.
Produktion. Sie muss von der Variantenfertigung zur Einzelfertigung übergehen, gleichzeitig neue Produkte und Technologien lernen und den Outsourcing-Prozess für einfache Standardprodukte unterstützen. Zwischen Stabilität, Lernaufwand und Übergaben an externe Partner entsteht ein permanenter Zielkonflikt.
Einkauf. Er muss neue Lieferantenbeziehungen aufbauen und spezialisierte Materialien für die neuen Geschäftsfelder beschaffen, während das laufende Geschäft stabil versorgt bleiben muss. Strategische Qualifizierung und operative Beschaffung beanspruchen dieselben Kapazitäten und verlängern Entscheidungszyklen.
Finanzabteilung. Sie muss von einem System aus Budget-, P&L- und Liquiditätscontrolling zu einer kunden- und projektbezogenen Profitabilitätsrechnung übergehen. Projektfortschritte, Zahlungsströme und Margen einzelner Aufträge und Kunden lassen sich bislang nur mit hohem manuellem Aufwand nachvollziehen. Dadurch fehlen belastbare Echtzeitdaten für Steuerung und Priorisierung.
Kernproblem. Alle Bereiche arbeiten an den richtigen Themen – aber nicht synchron. Solange Tagesgeschäft und Transformation in unterschiedlichen Takten laufen, fehlt der gemeinsame Führungsrhythmus, der Entscheidungen, Ressourcen und Kommunikation ausrichtet. Erst wenn dieser Rhythmus steht, kann die Organisation Geschwindigkeit aufnehmen, ohne die Steuerbarkeit zu verlieren.
Führung braucht System, nicht mehr Anstrengung
Ein weiterer Berater sollte untersuchen, wie man das Team so steuert, dass Tagesgeschäft und Arbeit an der Transformation in Einklang gebracht werden können. Er erkannte, dass es schon vor der Transformation Mängel im Führungssystem gab. Diese traten jetzt, als die Transformation zusätzlichen Druck auf die Organisation legte, deutlich zutage. Führung war nicht systematisch und zeitaufwändig. Der Organisation fehlten klare Führungsroutinen, Transparenz über Leistung ohne Mikromanagement sowie eine verankerte Lern- und Verbesserungskultur im Alltag.
Wie ein gemeinsamer Führungsrhythmus entsteht
Ein gemeinsamer Führungsrhythmus beginnt damit, dass alle Beteiligten klare Routinen, feste Entscheidungszyklenund abgestimmte Prioritäten erhalten. Ein zentrales Element ist die Einführung klarer Key Performance Indicators (KPIs), die sowohl das Tagesgeschäft als auch die Transformationsfortschritte messbar und transparent machen. Das primäre Ziel dieser Routinen ist die Leistungssteigerung – sie sollen nicht informieren, sondern Fortschritt erzeugen. Es geht nicht darum, mehr Meetings einzuführen, sondern die vorhandenen Abstimmungen so zu strukturieren, dass sie sowohl das operative Geschäft als auch die strategische Transformation unterstützen. KPIs dienen als gemeinsame Sprache. Die Einführung eines gemeinsamen Führungsrhythmus beginnt meist mit einer Kaskade von Meeting-Takten: tägliche Check-ins, wöchentliche operative Abstimmungen und monatliche Reviews. Entscheidend ist, dass diese Treffen Entscheidungsfenster schaffen – für Prioritäten, Ressourcen und Gegenmaßnahmen. So entsteht ein verbindlicher Takt, in dem Tagesgeschäft und Transformation systematisch verknüpft werden. Wenn alle Bereiche wissen, dass ihre Arbeit regelmäßig in diesen Rhythmus eingebettet ist, entsteht Transparenz – Führungskräfte müssen weniger eingreifen.
Leistung – Abweichung – Ursache – Maßnahme
In den Meetings wird systematisch über Leistung, KPIs und den Fortschritt der Transformation gesprochen – mit Fokus auf Ursachen, Entscheidungen und Abweichungen. Für die Produktion stehen im Mittelpunkt: Leistung des Vortags mit Abweichungen und Ursachen, Programm des laufenden Tages mit Risiken und Engpässen, Stand der Qualifizierung für neue Produktlinien und Fortschritt beim Outsourcing von Standardprodukten. Diese Themen werden nach dem Muster Leistung – Abweichung – Ursache – Maßnahme behandelt. Aus jeder Besprechung entsteht eine Entscheidung oder eine konkrete Korrekturmaßnahme. Auch die anderen Bereiche folgen dieser Logik – jeweils mit klarem Bezug zu Leistung und Transformation. Vertrieb, Entwicklung, Projektmanagement, Einkauf und Finanzensind über ihre jeweiligen Kennzahlen miteinander verbunden – gesteuert über den Takt des Systems, nicht durch Ad-hoc-Eskalation.
Struktur schafft Transparenz
So werden die Meetings zu einem strukturierten Entscheidungsprozess: Sie verbinden das Tagesgeschäft mit der Transformation und schaffen einen einheitlichen Blick auf Fortschritt, Risiken und Handlungsbedarf. Wenn Führung strukturiert und im Takt abläuft, wird sie auditierbar, transparent und messbar. Der Führungsrhythmus macht Leistung nicht nur sichtbar, sondern überprüfbar – Grundlage für Vertrauen, Nachvollziehbarkeit und stetige Verbesserung.
Ausblick
Über die Details der Einführung eines Management Operating Systems wird in einem späteren Artikel dieses Newsletters berichtet. Ebenso wird in einer weiteren Ausgabe beschrieben, wie Strategieaktivierung gelingt – und wie Mitarbeitende Schritt für Schritt in den Prozess eingebunden werden. Ein Management Operating System allein reicht nicht aus. Es braucht Beteiligung. Mitarbeitende müssen verstehen, wohin das Unternehmen will, und wie sie selbst im Alltag dazu beitragen können. Jedes Team sollte für sich bestimmen, welchen konkreten Beitrag es zur Umsetzung der Strategie leistet. Erst wenn Führung, System und Beteiligung ineinandergreifen, entsteht eine Organisation, die Wandel nicht nur aushält – sondern ihn gestaltet.
💬 Im nächsten Beitrag: Was ein Management Operating System ist – und wie man es erfolgreich implementiert.
Thomas Lüftl
Thomas Lüftl ist Experte für Supply Chain und Shopfloor Operations und unterstützt Unternehmen seit über 26 Jahren dabei, Krisen zu bewältigen, Kosten zu senken und Risiken zu minimieren – mit klaren Prozessen und relevanten Daten.
