Erst das Kind abtrocknen, dann das Bad leeren!

In allen Medien wird für „agile“ die Trommel gerührt. Hier steht Scrum, das fortschrittliche Handwerk, und dort die verstaubte Wasserfall-Projektbürokratie. Ich frage mich, ob die vielen PMPs dieser Welt die Bürokratie der Zertifizierung noch so in den Knochen haben, dass sie nie wieder über die Inhalte ihrer Zertifizierung nachgedacht haben. Wer hinter die Kulissen schaut, muss sich die Augen reiben. Was heißt denn agil?

In erster Linie geht es um kurze Zyklen der Projektarbeit. Das Konzept der Phasen und Phase Gates von PMI®, zwischen denen alle Prozessgruppen durchzuführen sind, bieten die richtige Vorlage. Dekomposition ist der Schlüssel und es beginnt bei der des strategischen Business Cases, des Portfolios, der Programme, der Projekte bis hin zur Dekomposition der Arbeitspakete.

Die Deliverables richtig zu formulieren, ist ebenfalls eine alte Praxis. Deliverables, die in sich eine geschlossene, verwertbare Einheit bilden, heißen auf Neudeutsch „Minimum Viable Product“. Das Project Charter schreibt eingangs die Story, die den Sinn, Zweck und die Begründung für das Projekt enthält. Jede Phase ist als Projekt zu sehen.

Das Team bekommt einen höheren Stellenwert, weil es selbst bestimmt, was wie und in welcher Zeit innerhalb einer Iteration getan werden soll. Neu? Nicht so ganz, denn der PMI®-Standard sieht ebenfalls vor, dass der Projektmanager das Team befähigen soll, damit es als Experten mit hoher Performanz selbstständig arbeitet. Selbst die Priorisierung der Anforderungen ist nicht neu, denn auch so haben Projektmanager hoffentlich nie alle Anforderungen gleich gewichtet.

Einige der wichtigsten Vorteile sind eher auf andere Methoden wie „Lean“, „Kanban“ oder „Critical Chain“ zurückzuführen. Wir laufen Gefahr, mit der blauäugigen Diskussion um Agilität das bekannte Kind mit dem Bade auszuschütten. Aus Unverständnis und unverarbeiteter Erfahrung mit den bisherigen Methoden, mit grundlegenden Fehlern in der Anwendung in den Unternehmen durch nicht-projektkompetente Entscheidungsträger flüchtet sich die Masse in eine neue Methodik und Sprachwelt und hofft, damit den Zwängen des Alten zu entkommen. Dabei wird übersehen, wie viel mehr Selbstdisziplin, Engagement und Kompetenz im Team bei der Anwendung gefordert ist.

Es gibt keine „one size fits all“. Das Beste an der Diskussion ist, dass Agilität inzwischen akzeptiert ist und gefordert werden darf. Das ist viel Wert. Nun ist es Zeit, diese Offenheit sachgerecht zu nutzen. Das schließt keine der Methoden aus, es fordert jedoch die richtige Beschäftigung mit ihnen, die Kunst, situativ die richtige Wahl zu treffen und ganzheitlich ein steuerbares Unternehmenskonzept zu entwickeln. Noch benötigen wir auf absehbare Zeit Unternehmen.

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Dr. Roland Dumont du Voitel

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