Auf Wiedersehen Kaizen – wir sehen uns wieder!

Wenn man die Diskussionen um Digitalisierung und Disruption verfolgt, scheint zumindest eines klar zu sein: das Ende des Kaizen ist eingeläutet. Denn die Kaizen-Philosophie steht der sprunghaften Veränderung durch Disruption und Innovation entgegen und sieht die schrittweise Verbesserung zur Perfektion des bewährten Produkts als den erfolgsversprechenden Weg. Disruption jedoch bedeutet per Definition, dass mit existierenden Strukturen radikal gebrochen und eben nicht „nur“ verbessert wird. Die Digitalisierungsdebatte suggeriert zudem ein neues Zeitalter komplexer und risikobehafteter Megaprojekte.

Vor dem Hintergrund des ebenso omnipräsenten Einzugs von „Agile“ in den Unternehmen ist das eigentlich ein Widerspruch. Denn die agilen Philosophien adressieren insbesondere die typischen Probleme von Megaprojekten. Es geht schlussendlich darum, in kürzeren Zyklen zu arbeiten, somit Risiken zu reduzieren und schnell Nutzen und ROI (Return on Investment) zu schaffen. Sie basieren auf den Konzepten von Lean Production und Lean Management. Kaizen ist integraler Bestandteil davon.

Dieser Widerspruch ist sicherlich gut genug, um in einen erneuten Krieg der Philosophien zu ziehen. Sedláček und Tanzer formulieren in ihrem Buch „Die Dämonen des Kapitals“ sehr treffend, dass es zu oft nicht darum geht, „den größtmöglichen Nutzen aus den Werken der bedeutenden Ökonomen zu ziehen, sondern die größtmögliche Radikalität. Und das ist zumeist auch noch gepaart mit geringstmöglicher intellektueller Anstrengung.“. Wenn wir uns dem zu Trotz intellektuell bemühen und Kaizen unter dem Aspekt des größtmöglichen Nutzens zugemüte führen, finden sich darin wertvolle Denkanstöße – auch und gerade für die Bewältigung von Digitalisierung, Disruption und anderen Mega-Veränderungen unserer Zeit.

Denn eine Grunderkenntnis hinter Kaizen ist die Erfahrung, die jeder nachempfinden kann, der einmal eine große Renovierung vorgenommen hat: bevor ein neuer Wert geschaffen wird, wird der alte zerstört. Umso radikaler wir dabei vorgehen, vor umso mehr Trümmern stehen wir. Aufhören steht außer Frage und deshalb alleine koste das Projekt schon, was es wolle. Und: umso länger die Baustelle und das Chaos bleibt, umso mehr leidet die Produktivität und die Moral. Insofern stellt sich berechtigt die Frage, ob Radikalität und Disruption geeignete Verfahren sind.

Kaizen gibt uns ein alternatives Vorgehen, denn die Summe vieler kleiner Veränderungen ergibt auch eine große Veränderung: Zimmer für Zimmer, um im vorigen Bild der Renovierung zu bleiben. Dadurch können wir die Zerstörung eingrenzen und im Sinne des „Agile“ in kürzeren Zyklen eine Wertsteigerung erzielen. Denn ein neues Badezimmer wertet die Immobilie schon auf, auch wenn noch die alte Küche drin ist. Wenn man sich weiterhin auf den Nutzen und nicht auf die radikale Einführung von Methoden besinnt, kann man aus diesem Ansatz viel gewinnen, ohne gleichzeitig mit der Veränderung eine neue Methode – also noch eine Veränderung – einführen zu müssen. Eingrenzung schafft Überschaubarkeit und Machbarkeit. Anfang und Ende sind klarer zu erkennen, die Vision eher greifbar und die Komplexität zu bewältigen. Das bedeutet auch weniger Anstrengung finanzieller, physischer und psychischer Art. Der Akt der schöpferischen Zerstörung – um mit Schumpeter zu reden –  und des neuen Aufbaus kann besser gesteuert und begleitet werden.

Die Ein- und Abgrenzung ist ein Kernelement darin und findet sich in allen Projektmanagement-Methoden wieder, egal ob sie Sprint, Iteration oder Arbeitspaket genannt wird. Insofern liegt die Kunst nicht darin, große Veränderungen und neue Methoden radikal umzusetzen, sondern die gewünschte Veränderung intelligent in kleine, in sich geschlossene Veränderungen zu unterteilen und Methoden zu wählen, die dem Vorhaben und der Unternehmenskultur gerecht werden. Kaizen – wir sehen uns wieder!

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Arlette Dumont du Voitel

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